１．そのガソリンスタンド事業者がカンパニー制の導入で失敗した理由
カンパニー制組織とは、各部門に大きく権限移譲をして独立性を高めたもので、この場合、各部門を「カンパニー」、部門長を「カンパニー社長」「プレジデント」などと呼びます。
そのガソリンスタンド運営会社は、首都圏に複数店舗を展開していました。総務部と営業部からなる組織構成で、営業部は、地域別にエリアマネージャーを置き、エリア毎に競争心を煽っていましたが、ある日、唐突にカンパニー制を導入し、結果として失敗してしまいました。
今回のコラムでは、同社の事例からなぜカンパニー制の導入がうまくいかなかったのか、その理由を検証していきます。
そのガソリンスタンド事業者がカンパニー制の導入で失敗した理由（１）適切な移行をしなかったから
組織は、同社のように総務や営業といった機能ごとに部門を構えるケースが多く、それぞれの専門性を発揮させ、業務効率を向上させようとします。これを機能別組織と呼びます。
この組織のメリットは、社長が全権を握っているので意思決定が早いことや、機能別に部門が分化しているので専門性が高まりやすい、という点などが挙げられます。反面、デメリットとして、社長の負担が大きいこと、自部門の利益に対する責任感が薄まりがちであること、社長の後継者が育ちにくいこと、などが挙げられます。
これに対して、各部門へ大幅に権限移譲したケースが事業部制組織で、この場合、各部門を事業部と呼びます。製品別や地域別などの単位で事業部を作るのが一般的で、各事業部内には、総務部や営業部があり、事業部長には大きな権限が与えられ、あたかも事業部が一つの会社のように独立性を持ちます。ただし、一定額以上の投資案件や、事業部長の人事などは、本社が決めることとなります。
このメリットは、社長の後継者が育ちやすいことや、部門の独立性が高いためモチベーションが高まりやすい、という点などが挙げられます。デメリットとしては、各事業部に総務機能や営業機能があるため、機能が重複し、コストが高い、などという点が挙げられます。
そして、このメリットをより強化するべく、事業部以上に権限移譲したものがカンパニー制となります。よって、その時点で機能別組織だったのであれば、まず事業部制組織に変更して、様子を見ることが必要と考えられます。
その上で、カンパニー制に移行することにより、さらにメリットが大きくなると判断できて、はじめて移行できるのではないでしょうか。いきなり形だけ変えても、上手くいかないことは自明の理だということです。
そのガソリンスタンド事業者がカンパニー制の導入で失敗した理由（２）名ばかりのカンパニー制だったから
同社が採り入れたカンパニー制度ですが、カンパニー内で10万円を超える経費を使う場合、各カンパニー社長は本社に許可を得なければなりませんでした。仕入先も本社指定の業者を使わねばならず、カンパニーの独立性は、事業部制組織の事業部にも及びません。これでは「名ばかりカンパニー」と言わざるを得ず、このカンパニー制は全く機能しませんでした。
ところが、「名ばかりカンパニー」にもかかわらず、「社長」と呼ばれることに当初、大きなステイタスを感じた元エリアマネージャーがいました。
「役職が人を作る」といいます。部長としては器が小さいかな、という人物も部長に据えればそれらしくなる、ということです。この事業者は、エリアマネージャーを社長と呼ばせることで、社長らしく、独立性を持って必死に仕事をしてくれるのではないか、という企みがありました。
しかし、部長が部長らしくなるのは、部長としての権限を与えられ、義務も背負うからであり、そうでなければ、やはり「名ばかり部長」となり、何も変わりません。カンパニー社長にしても同じ話です。
このような茶番を繰り返す壮大な無駄が、この企業を衰退させ、今や、当時の「カンパニー社長」は誰もこの企業に残っていません。役職名だけで人材を操作しようという浅はかさは、人材に見抜かれ、組織に対して失望をもたらすでしょう。
今回のコラムでは、そのガソリンスタンド事業者がカンパニー制の導入で失敗した理由として、（１）適切な移行をしなかったから、（２）名ばかりのカンパニー制だったから、を挙げました。組織の改編は大きな負荷がかかりますが、それを無駄にしないために今回のコラムがお役に立つことを祈念しています。
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